«О кайкаку замолвите слово»

Именно такой запрос про кайкаку мы получили от нашего читателя. Не сложно, выполняем!

Кайкаку — это радикальное изменение производственного процесса. Ключевое слово — радикальное. Для небольших изменений в японском языке есть слово кайдзен, но о нем поговорим в другой статье.

Мы любим японские слова, от них становится теплее. Как будто мы соприкасаемся с чем то сакральным, что никогда не видели, а тут вот оказывается что можно делать. Но на самом деле, таинства великого в этом нет. Если в Японии это кайкаку, то в России данное мероприятие называется техническое перевооружение. Любители японского могут возразить, сказать что у них вкладывается смысл помимо изменений так же и борьба с потерями. А что тогда тех.перевооружение, если не оптимизация затрат и снижение потерь? Каким образом без уменьшения потерь улучшить технико-экономические показатели?

Техническое перевооружение — это комплекс мероприятий по повышению технико-экономических показателей основных средств или их отдельных частей на основе внедрения передовой техники и технологии, механизации и автоматизации производства, модернизации и замены морально устаревшего и физически изношенного оборудования новым, более производительным.

Когда используют кайкаку.

Когда нужен прорыв, резкий рывок вперед используют кайкаку.

Учитывая, что кайкаку это радикальный процесс, затрагивающий часто все предприятие, то подготовка к данному мероприятию занимает длительное время. Обычно оформляется отдельным проектом, со своим лидером.

Стратегически, принятие решения об использовании кайкаку, происходит как под влиянием внешних факторов, так и внутренних. Обычно, инициировать и возглавлять данный процесс доверяется топ-менеджменту. Связано это с тем что, как правило, большой объем затрат и задействовано много подразделений и ресурсов для реализации кайкаку-мероприятий.

Какие внешние факторы оказывают влияние? Например, появление новых, более эффективных технологий производства или изменение рыночных условий.

Пример внутреннего фактора: снижение операционных затрат требует радикального пересмотра технологии производства.

Важный момент, вспоминая принципы бережливого производства, хочу отметить пятый принцип — Совершенство. Кайкаку как раз один из инструментов, позволяющих реализовывать данный принцип.

Пример кайкаку.

РЕВОЛЮЦИЮ ГОТОВЯТ ДОЛГО И ТЩАТЕЛЬНО

Пример кайкаку в компании Esterline (г. Эверетт, штат Вашингтон). В течение пяти дней там проводилось преобразование всего предприятия, в котором работает семь тыс. чел. Каждый станок и каждая единица офисной техники были вынесены из помещения площадью более 20 тыс. кв. м. под навесы. Сотни работников переносили силовые линии электроснабжения, подачи воды и т.д. на новые места в пустом здании. В результате кайкаку планировалось одновременно создать поточное производство, преобразовать систему управления информацией и материалами и операционную/управленческую систему.

В итоге:

• созданы две новые производственные линии без использования дополнительных площадей и рабочей силы;
• высвобождено 1850 тыс. кв.м площадей;
• производительность труда повысилась на 30%;
• срок вывода продукта в производство сократился более чем на 50%;
• радикально изменилось представление руководителей всех уровней о возможном объёме улучшений за сравнительно короткое время;
• было признано, что преобразования только начинаются.

Такие результаты — всего за пять дней? Еще раз: 5 дней! В чем секрет?

Руководители кайкаку-мероприятия рассказали, что оно потребовало нескольких месяцев подготовки. А возглавляла процесс новая команда лидеров по непрерывному совершенствованию, предыдущие 20 лет проходившая обучение в Rohr Corp. и Goodrich Aerospace. И ещё один важный момент: обеим этим компаниям потребовалось 14 лет, чтобы научиться реализовывать устойчивые кайкаку-мероприятия.

Сначала нужно было понять, как овладеть методикой 5С, временем такта, стандартизированной работой, балансировкой линий, правильной подачей материалов оператору, разрешением проблем в режиме реального времени за счёт повседневного управления, развертыванием политики и кайдзен, а также научиться сохранять достигнутые результаты.

Только тогда Rohr Corp. и Goodrich Aerospace наконец были готовы к кайкаку. Благодаря этому теперь в Esterline преобразования проводятся в темпе, который раньше невозможно было даже представить.

Заключение.

Какие же выводы могут сделать практики бережливого производства? Я считаю, что лин-преобразования всегда должны начинаться с эволюции. А именно: кайдзен и образцовые линии, вытягивающее снабжение материалами, выравнивание производственных графиков, разрешение проблем в режиме реального времени и развертывание политики. Эти инструменты создают базовую стабильность и мировоззрение лин-менеджмента, необходимые для устойчивых улучшений. Главная цель здесь — обучение команды руководителей новому образу мышления, а не только — и даже не в первую очередь — решение конкретных проблем бизнеса.

Когда предприятие приобретает опыт использования этих инструментов, а руководители привыкают мыслить по-новому, у них появляется возможность стремительных и кардинальных преобразований на каждой площадке и в каждом отделе. Но в настоящее время организации бездарно упускают эту возможность. Но что же все-таки выбрать: эволюцию или революцию?

Раньше я был революционером. Потом стал эволюционистом. Я осознал, что радикальные преобразования это сложно и дорого, если нет стабильности и подготовленных руководителей. Но сейчас я эволюционист-революционер, верящий, что надо ≪поспешать медленно≫, но спустя какое-то время, приобретя необходимые навыки, нужно все-таки начинать двигаться быстро. Возможно, и вам лучше быть эволюционистом-революционером?