Гемба, что это?

Гемба — один из инструментов бережливого производства, основанный на непосредственном участии в рабочем процессе для оценки ситуации и принятия решения.

В переводе Гемба значит «место, где происходит работа», поэтому и называют часто поход в гембу, т.е. поход в место, где производится работа.

Данный инструмент пришел из японских практик кайдзена.  Обычно пишут «гемба» или гэмба, так же можно встретить понятие «генти генбуцу», но смысл везде одинаковый. Популяризация данного инструмента началась после публикаций литературы о производственной системе Тойота.

Данный метод уникален, потому что поиск проблемы и решения происходит непосредственно на рабочем месте, а не удалено, проводя совещания, мозговый штурмы и т.п.

Для чего нужна гемба?

Как показывают исследования, топ менеджеры не владеют информацией, что происходит на местах. А о проблемах вообще практически ничего не знают. Точнее знают только 4% проблем, как показали исследования. Одно из таких исследований — это айсберг Сидни Йошида. Айсберг визуально показывает кто и на каком уровне владеет информацией о проблемах.

Статистические исследования показывают. почему поход в гембу необходим для высшего руководства. Другого пути понимания проблем на местах в настоящий момент не придумали.

Разрыв между исполнителем и исполнителем можно устранить спустившись «на землю». Только так можно понять, чем занят персонал, какие проблемы на месте возникают. Выявить причину этих проблем и по возможности устранить на месте.

Очень часто, при походе в гембу можно услышать вопрос, что мы можем улучшить?

Основные правила гемба.

В данном инструменте, как и во всех, существуют основные правила. Выполнение которых позволяет достигнуть максимального эффекта. Они на первый взгляд просты, но они обязательны к исполнению:

1. Когда возникает проблема (отклонения в процессе), идите в гемба (место возникновения проблемы).
2. Изучение проблемы необходимо делать в гемба. (наблюдайте, а лучше участвуйте в процессе, осмотрите окружение и т.п.)
3. Временные контрмеры необходимо принять на месте и сразу.
4. Выявите причину возникновения проблемы.
5. Внесите соответствующие изменения в стандарты и инструкции, для исключения повторного возникновения проблемы.

Учимся ходить в гемба.

Есть одна история, в учебниках по бережливому производству. Называется «стоять в круге». Когда на полу рисуются круги, в которые встают руководители и наблюдают за тем как происходит работа. При наблюдении руководитель не вмешивается, а только оценивает и анализирует работу. Практически, побывав на нескольких заводах в Японии, подобной практики я не видел, но в ней есть определенное зерно.

Для поиска проблемы, можно стоять и наблюдать, а можно и самому выполнять работу. Но можно и провести опрос работников, после набледения, для формирования решения и поиска первичной проблемы. Как пример, людям можно задать вопрос о том как они мотивированы, когда обучались, какие стандарты у них используются, когда проходило обучение. Эти вопросы, направленные не только на порядок проведения работ, но и на эмоциональную составляющую помогут лучше понять проблему.

P.S. Проводя параллели с инструментами известными в российском менеджменте,  то можно сопоставить с «фотография рабочего дня».