Цель бизнеса согласно ГК РФ

Очень часто при обсуждении цели бизнеса можно услышать что угодно, только не прибыль. Приводится множество цитат гуру менеджмента. Один из примеров: цитата Питера Друкера, что целью бизнеса является клиент. Кто-то считает, что целью бизнеса является капитализация. Но и это неверные подходы.
Статья 2 части I ГК РФ трактует цель бизнеса однозначно «Гражданское законодательство регулирует отношения между лицами, осуществляющими предпринимательскую деятельность, или с их участием, исходя из того, что предпринимательской является самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг. »

Цель бизнеса и ROE

То есть, целью бизнеса является систематическое извлечение прибыли. Но и это не совсем верная цель. Часто, цели в менеджменте принято ставить по технологии SMART. Мы обязаны получить конкретную, измеримую, уместную и достижимую цель на определённом промежутке времени. В менеджменте эта цель описывается уравнением ROE (т.е. сколько чистой прибыли генерирует капитал):

ROE = ЧистаяПрибыль/СобственныйКапитал х 100%

Это годовой показатель, где ЧистаяПрибыль берётся из приложения формы 2 к годовому балансу. Это основной экономический показатель деятельности предприятия.

Но, возникает проблема. Если мы нацелены на максимальный показатель ROE. По нему акционеры (собственники) предприятия оценивают качество работы менеджмента предприятия. Глядя на эту формулу, мы сразу вспоминаем математику. Чтобы увеличить результат, надо или увеличить числитель дроби, или уменьшить знаменатель.

Соответственно 2 Варианта решения.
Вариант 1.
Банк. Катаклизм – ураган, наводнение. У клиентов, взявших кредит под залог имущества, падает стоимость залога, выходя за рамки обеспечения кредита и нет доходов, чтобы гасить кредит. Банк изымает залог. И таких объектов накапливается много. Что делает управляющий? Часто это уже новый управляющий, так как старый не справился с ситуацией. Новый управляющий списывает стоимость бывшего залога по инвентаризации залог, как обесцененный – повреждён, растащен. Управляющий уменьшил знаменатель (собственный капитал). Но, по факту изъятый залог в наличии и на балансе, только по нулевой стоимости. В следующем отчётном периоде управляющий продаёт залог с сильным дисконтом. Даже продажа за $1 увеличит числитель дроби. И новый управляющий в дамках.

Вариант 2. (самый «популярный» у топов)
Руководителю предприятия ставится KPI по ROE, от которого зависит его годовой бонус. У меня один такой руководитель перестал покупать даже канцтовары и запчасти для техники. Если с канцтоварами как то выкручивались, то с колесом от погрузчика не получилось. Всё производство встало. Генерального нет, начальник бегает с заявкой, которую никто не решается подписать. Директор по плану приедет только к вечеру и не факт, что сегодня. И таких примеров можно привести очень большое количество.

В итоге создаётся ощущение, что, действительно, максимизация прибыли – очень неудачная цель и неграмотное решение. Почему? Да потому, что в данных примерах применён неверный алгоритм действий с одной стороны и несколько разделов менеджмента тупо проигнорированы.

Цель бизнеса и прибыль.

На самом деле эта проблема хорошо известна и в учебниках описана, как борьба менеджмента с оперативным (коротким) циклом планирования и менеджмента со стратегическим циклом планирования. На коротких циклах всегда побеждают первые, а на длинных выигрывают вторые.

Пример короткого цикла планирования: «Рязанское чудо», один из ярких исторических примеров короткого цикла планирования, без стратегических планов. Напомню эту историю. События проходили в конце 50х 20 века. Выполняя задачу партии по увеличению заготовок мяса, Рязанской областью было принято обязательство увеличить заготовку до 150 тыс.тонн, не имея для этого достаточных ресурсов. В итоге «под нож» пустили молочные стада и молодняк, для выполнения плана. Но на следующий год не смогли набрать и 10% так как молодняка не осталось. Были достигнуты следующие показатели 1958 год 50 тыс. 1959 год 150 тыс. тонн, а 1960 год 30 тыс. тонн. Таким образом, по статистическим показателям производство мяса увеличено за год в 3,8 раза, а заготовки в 3 раза. Но последствия такого планирования, основанного на показателях и сиюминутных успехах «разгребали» несколько лет.

И это задача топ — менеджеров, найти баланс между ближайшим будущем и долгосрочной перспективой. Если менеджмент не обеспечивает ближайшее будущее средствами к существованию, то отдаленного будущего тоже не будет. Но, с другой стороны, если менеджмент жертвует операционными результатами в пользу «светлого будущего», то скоро никакого бизнеса вообще не будет. К сожалению, универсального лекарства нет. Все решения принимаются в условиях риска и неопределенности, но их обязательно нужно принять.

Так что же такое, прибыль, если не цель бизнеса, спросите Вы? Прибыль — это требование бизнеса. Именно исходя из доходности, инвестор определяет в какой бизнес и в каком объеме вкладывать деньги. И инвестируя, инвестор (собственник) предъявляет к нему требования по прибыльности.

Бережливое производство ориентирует нас на потребности клиента, на мой взгляд в этом есть подводный камень, который не все менеджеры высшего звена могут увидеть.

Как определить цели для бизнеса.

Прежде чем сформулировать цели для бизнеса, необходимо сформулировать миссию компании. Кажется это просто, но когда топ — менеджеры начинают об этом думать, то встают в тупик. На самом деле, это очень трудно, сформулировать миссию компании. Если у Вас сложности в формулировке, то можно привлечь компанию, которая разрабатывает миссии. В текущий момент подобных предложений на рынке предостаточно. Или почитать миссии других компаний и попробовать выработать свою. У всех топовых компаний есть миссия, возможно у кого то и нет, но я не слышал о таких.

Для чего нужна миссия? Благодаря наличию миссии можно определить цели бизнеса и выработать стратегии. То, что компания будет иметь понятную миссию, уже заявка на эффективное управление бизнесом. На этапе формирования миссии, очень важно ее дальнейшее превращение в цели, в противном случае миссия дальше лозунга не двинется. А когда сформулированы цели, можно перейти к задачам.

Важно выдержать эту зависимость между миссией-цели-задачи. В таком варианте оркестр будет разыгрывать правильную партию и менеджмент будет выполнять то, для чего он поставлен. Реализация задач позволяет воплощать в жизнь бизнес-стратегию. Как инструмент для разворачивания можно использовать X-матрицу или Матрицу Хосин Канри.

Цель бизнеса и Питер Друкер

Очень многие из сегодняшних споров на тему управления оценкой эффективности сосредоточены на поиске единственной правильной задачи. Такие поиски столь же
тщетны, как поиск философского камня, они приносят только вред и вводят нас в заблуждение.  Управлять бизнесом — значит сбалансировать различные потребности и цели, что, в свою очередь, требует решения множества разных задач.
Задачи нужно ставить во всех областях, от которых зависит выживание бизнеса. Конкретные цели и задания в каждой объективной области деятельности организации зависят от ее стратегии .

Питер Друкер определял 8 областей, в которых должны быть сформулированы задачи, исходя из целей бизнеса:

• маркетинг;
• новаторство;
• человеческие ресурсы;
• финансовые ресурсы;
• физические ресурсы;
• продуктивность;
• социальная ответственность;
• требования к прибыли.

Заключение.

Вы сможете сформулировать цели своего бизнеса только после понимания миссии Вашей компании. Они у всех разные, но если у Вас их нет, ваша компания не сможет развиваться, вы всегда будете бежать вперед, чтобы оставаться на месте и со временем начнете опаздывать.

А те, кто говорит, что целью бизнеса не может быть прибыль, путают цель бизнеса с целью его развития. Не во всех вариантах развития клиент будет главной целью или ценностью бизнеса. И это надо очень хорошо знать.

И еще раз! Прибыль не является задачей или целью, это объективное требование, которое определяется исходя из особенностей конкретного бизнеса, его стратегии, потребностей и рисков.